"Où sont tous les travailleurs ?

C'est une question que les employeurs se posent en cette période où le marché de l'emploi est historiquement tendu. Mais les données indiquent qu'il y a encore beaucoup de travailleurs. En fait, la taille de la main-d'œuvre locale est revenue à ce qu'elle était avant la crise du Kosovo. Les travailleurs ont aujourd'hui plus d'options et migrent donc vers des secteurs et des emplois plus rémunérateurs, offrant de meilleurs avantages et permettant une meilleure qualité de vie.

Dans ce contexte, nous avons discuté avec les entreprises de l'importance de concevoir des emplois de haute qualité (c'est-à-dire des postes avec un salaire et des avantages durables dans un environnement de travail favorable).

Mais j'ai parfois l'impression que nous parlons l'un sans l'autre. Il est facile pour nous d'encourager les chefs d'entreprise et les cadres à payer davantage, par exemple. Il est également facile pour eux de se demander ce que les employés du secteur public savent de la gestion d'une entreprise compétitive. Les deux groupes n'ont pas tort.

J'ai donc cherché à combler le fossé en m'adressant à une personne qui a passé sa carrière à la tête d'une entreprise locale.

Paul Neumann a été le PDG de l'entreprise locale de fabrication Universal Woods (aujourd'hui UW Solutions) de 1994 à 2019. Au cours de cette période, le chiffre d'affaires annuel de l'entreprise est passé d'environ 4 millions de dollars à 80 millions de dollars. Elle a également mis en place des avantages et des ressources de premier ordre pour ses employés, ce qui a permis de faire passer le taux de rotation annuel de 100 % à moins de 10 % au cours de cette même période.

Quel rôle les avantages sociaux ont-ils joué dans la croissance de l'entreprise lorsque vous étiez PDG ?

Paul : Lorsque j'ai été engagé pour diriger l'usine, nous avions 33 employés. Notre salaire était inférieur à la moyenne du secteur à l'époque. Nous fabriquions des produits de base et l'entreprise était franchement en difficulté. Nous avons dû pivoter et nous concentrer sur la construction d'une marque plus forte et d'une ligne de produits de marque. Cela nous a pris une dizaine d'années.

Au fur et à mesure que l'entreprise se développait, notre rémunération et nos avantages sociaux ont également commencé à s'améliorer de manière significative. En fin de compte, nos avantages sont devenus des outils de recrutement et de fidélisation. En 2016, notre rémunération se situait dans le percentile 60-70 des entreprises manufacturières locales et nos avantages dans le percentile 10 %. Lorsque j'ai pris ma retraite, nous comptions 250 employés et nous vendions dans 80 pays à travers le monde. Notre capacité à attirer et à retenir des travailleurs de qualité a été un élément clé de notre succès.

L'amélioration des avantages sociaux était-elle un plan proactif ou plutôt une réaction naturelle aux exigences d'une entreprise en pleine croissance ?

Paul : Notre taux de rotation élevé a constitué un défi majeur au cours des premières années. Nous avons essayé beaucoup de choses pour y remédier. Au fil du temps, nous avons appris que de meilleurs avantages sociaux - parfois même plus que des salaires horaires plus élevés - donnaient à nos travailleurs une plus grande stabilité dans leur vie. Une main-d'œuvre plus stable a évidemment une immense valeur pour l'entreprise.

"Ce que nous avons appris, au fil du temps, c'est que de meilleurs avantages sociaux - parfois même plus que des salaires horaires plus élevés - donnaient à nos travailleurs une plus grande stabilité dans leur vie".

Nous avons donc stratégiquement décidé de faire de la qualité des avantages sociaux l'un de nos arguments de vente. Nous étions une petite entreprise, mais nous voulions offrir les avantages d'une grande entreprise. Il était également judicieux de partager avec nos employés les signes distinctifs de notre réussite en tant qu'entreprise. Cela a permis aux gens d'adhérer à ce que nous faisions.

Avez-vous fixé des objectifs spécifiques concernant le niveau de prestations que vous souhaitiez offrir ?

Paul : Ford était notre objectif ultime, bien que nous n'ayons jamais atteint ce niveau. Mais nous avions pour objectif de nous situer dans le quartile supérieur des entreprises comparables pour chacune de nos catégories d'avantages. Nous y sommes parvenus dans toutes les catégories, à l'exception peut-être des congés. Nous avons constaté que la plupart des travailleurs préféraient obtenir une augmentation plus importante plutôt que des congés payés plus nombreux.

Comment avez-vous su ce qu'offraient les entreprises de votre secteur ?

Paul : Nous avons examiné des données publiques telles que les rapports du Bureau of Labor Statistics (BLS). Nous avons également discuté avec des fournisseurs de prestations, qui peuvent vous dire en gros où vous vous situez. Ces éléments ont joué un rôle essentiel dans notre processus de réflexion sur la manière de nous positionner.

Votre capacité à offrir des avantages de niveau supérieur était-elle un luxe pour une entreprise en pleine croissance ?

Paul : Non, et si je pouvais revenir quinze ans en arrière et refaire les choses, nous aurions absolument mis en place de meilleurs avantages encore plus tôt.

La rotation des effectifs est extrêmement coûteuse. Il peut coûter à l'entreprise entre 5 et 6 000 dollars en fonction du poste. Si vous êtes une entreprise de cent personnes et que vous embauchez 40 personnes par an, vous pourriez dépenser un quart de million de dollars par an rien que pour le renouvellement du personnel. Les politiques d'avantages sociaux que nous avons mises en place se sont avérées payantes en termes de réduction de la rotation du personnel.

Avec un recul de 20/20, nous aurions pu offrir de meilleurs avantages et un meilleur service à nos clients plus tôt, ce qui aurait permis d'augmenter les ventes et d'accélérer la croissance.

Qu'en est-il d'une entreprise qui se trouve dans un espace très concurrentiel et dont les marges sont étroites ? Peut-elle adopter la même approche en matière d'avantages sociaux ?

Paul : Je n'ai jamais dirigé un restaurant, par exemple, et je ne connais donc pas les défis spécifiques auxquels une entreprise de ce type peut être confrontée. Mais ce que je peux dire, c'est que quel que soit le secteur d'activité, vous devez réfléchir à la manière de prendre soin de vos employés pour qu'ils puissent prendre soin de vos clients.

"C'est un cercle vertueux. Lorsque l'entreprise devient plus stable, elle peut offrir une meilleure rémunération et de meilleurs avantages, ce qui permet d'attirer de meilleurs employés et de les amener à une meilleure situation dans leur vie, ce qui permet à l'entreprise de se porter mieux. "

C'est un cercle vertueux. En devenant plus stable en tant qu'entreprise, vous pouvez offrir une meilleure rémunération et de meilleurs avantages, ce qui permet d'attirer de meilleurs employés et de les amener à une meilleure situation dans leur vie, ce qui permet à l'entreprise de se porter mieux.

Qu'en est-il d'une entreprise qui lutte pour rester à flot ?

Paul : Si vous ne pouvez pas vous permettre de payer vos employés 15 dollars de l'heure, vous devez réfléchir à la manière dont vous pouvez réorganiser votre entreprise afin de pouvoir payer un salaire décent. Vous devez vous poser des questions telles que "Devons-nous modifier nos prix ou peut-être notre gamme de produits ? Comment pouvons-nous offrir une meilleure proposition de valeur à nos clients ?

Pour survivre, une entreprise doit fournir et capturer suffisamment de valeur pour pouvoir supporter les coûts de production nécessaires. Certaines entreprises se concentrent sur la réduction de leurs coûts pour atteindre le succès ou sur l'augmentation de l'efficacité. Ces deux approches sont très difficiles à mettre en œuvre. La voie la plus facile et, à mon avis, la meilleure consiste à définir une trajectoire de croissance pour votre entreprise. Vous devriez le faire en collaboration avec vos employés et vos clients.

Il faut également du temps pour redresser une entreprise. Il nous a fallu une quinzaine d'années pour passer d'une situation de pénurie à une situation où nous faisions feu de tout bois avec des prestations de très grande qualité.

Si l'amélioration des avantages sociaux permet aux entreprises de gagner de l'argent au fil du temps, pourquoi ne le font-elles pas davantage ? Mauvaise gestion ?

Paul : Je ne dirais pas qu'il s'agit d'une mauvaise gestion en soi. Il existe de nombreuses approches qui peuvent mener à une entreprise prospère. Je dirais plutôt qu'il s'agit d'un manque d'imagination. Les chefs d'entreprise sont parfois incapables d'imaginer ce à quoi l'entreprise pourrait ressembler si elle fonctionnait différemment.

"Vous devez vous efforcer de comprendre les défis auxquels vos employés sont confrontés et vous devez aborder les choses de manière analytique.

Il peut également s'agir d'un manque d'empathie, et je ne dis pas cela d'une manière horrible. Les personnes qui dirigent l'entreprise ne sont généralement pas confrontées aux mêmes défis économiques que les travailleurs de niveau inférieur. Par exemple, si la voiture d'un cadre tombe en panne sur le chemin du travail, ce n'est pas grave. En revanche, pour une personne qui n'a pas les moyens de prendre un Uber ou de faire réparer sa voiture, c'est un problème énorme. Un désagrément pour une personne est une crise pour une autre, parce qu'elles n'ont pas les mêmes options pour faire face au problème.

Vous devez vous efforcer de comprendre les défis auxquels vos employés sont confrontés, et vous devez aborder les choses de manière analytique. Si quelqu'un arrive en retard au travail, les managers ont tendance à reprocher à l'employé d'avoir mal planifié ou d'être paresseux, au lieu de chercher les causes profondes.

De temps en temps, la cause fondamentale peut être que l'employé n'est tout simplement pas très fiable. Mais cela ne devrait pas être votre façon de voir les choses par défaut. La plupart des gens ne se lèvent pas le matin en pensant qu'ils veulent faire un travail minable.

Avez-vous des exemples précis où l'empathie a joué un rôle dans une politique de prestations ?

Paul : Chez Universal Woods, nous avions une prestation de formation qui permettait de rembourser les travailleurs qui suivaient des cours à l'université. Seul environ 1 % de nos employés en ont profité chaque année. Mais ce que je n'avais pas compris au départ, c'est que débourser 500 dollars pour payer un cours était assez difficile pour beaucoup de nos employés, tant sur le plan économique que psychologique. Même s'ils avaient l'argent, ils craignaient de le perdre s'ils ne réussissaient pas le cours ou s'ils ne pouvaient pas le terminer pour une raison ou une autre.

*Le mur du tableau d'honneur à Universal Woods (2018)*

Après avoir consulté notre directeur des ressources humaines, nous avons fait en sorte que l'entreprise paie d'emblée les frais de cours. En l'espace de trois ans, nous sommes passés de 1 % à plus de 10 % de nos employés qui suivaient des cours. Sur une période de 7 à 8 ans, plus de 20 employés ont obtenu un diplôme et travaillent toujours dans l'entreprise, souvent dans des fonctions différentes : ingénierie, informatique, graphisme, comptabilité, etc. Certains ont obtenu des diplômes supérieurs et sont restés dans le même service. Ce simple changement de politique a complètement modifié la dynamique et amélioré de nombreux aspects de notre entreprise au fil du temps.

D'autres exemples ?

Paul : Nous avons commencé à prêter plus d'attention aux questions macro-sociétales qui avaient un impact sur nos travailleurs. Environ un quart des adultes américains sont endettés pour des raisons médicales, par exemple. Si vous êtes cadre et que vous gagnez 100 000 dollars par an, vous ne vous en rendez peut-être pas compte. Nous avons donc pris des mesures pour réduire la franchise de notre régime d'assurance maladie.

"Nous avons commencé à accorder plus d'attention aux questions macro-sociétales qui avaient un impact sur nos travailleurs.

Nous voulions également faire quelque chose au sujet des prêteurs sur salaire. Il n'y a probablement pas une usine à Louisville, ou un grand lieu de travail d'ailleurs, où certains employés ne s'adressent pas à des prêteurs sur salaire. Et une fois que quelqu'un a obtenu l'un de ces prêts, il a tendance à y revenir encore et encore jusqu'à ce qu'il soit au fond du trou. Pris au piège, en fait. Les prêteurs sur salaire devraient être illégaux, mais c'est une autre histoire...

Quoi qu'il en soit, nous ne voulions pas que cela arrive à nos employés. C'est mauvais pour eux et pour l'entreprise. Si un employé obtient un de ces prêts à taux d'intérêt élevé, il a moins de chances de survivre économiquement. S'il ne survit pas économiquement, il est moins susceptible de se présenter au travail.

Nous avons donc déposé 15 000 dollars auprès d'une coopérative de crédit et lancé un programme de prêts d'urgence. La caisse d'épargne a accordé environ 150 000 dollars de prêts au cours des dix années suivantes. Le coût total pour nous a été de 5 000 dollars au maximum. En gros, nous avons dépensé 5 000 dollars pour accroître le niveau général de stabilité financière de nos employés. Cela s'est avéré être une évidence.

Qu'en est-il des régimes de retraite des salariés ?

Paul : Nous avons complété les cotisations 401k des employés à hauteur de 3 % et ajouté 2 % supplémentaires pour tout le monde. La cotisation maximale totale s'élevait donc à 11 % du salaire. Nous avons également demandé aux travailleurs de se retirer du plan, plutôt que d'y adhérer. C'est davantage la norme aujourd'hui, mais ce n'était pas le cas à l'époque. Nous sommes arrivés à un point où plus de 95 % de nos employés versaient 11 % dans leur plan 401k. L'un de nos objectifs était que les employés puissent prendre leur retraite et vivre correctement.

Comment avez-vous abordé les prestations pendant les périodes creuses ? En 2008, par exemple ?

Paul : En 2008, notre activité a diminué pour la première fois depuis des années. Nous n'avons pas procédé à des licenciements, mais j'ai subi une baisse de salaire de 15 %. Les employés gagnant plus de 75 000 dollars ont subi une baisse de salaire de 10 %, et ceux qui gagnaient moins ont subi une baisse de 5 %. Aucune augmentation ou prime n'a été accordée cette année-là. Nous n'avons pas non plus cotisé à la retraite à hauteur de 2 %, bien que nous ayons continué à verser des cotisations équivalentes.

Nous étions en mode de survie, comme presque tout le monde. En 2009, nous avons connu une légère croissance. Puis, en 2010, les choses ont vraiment repris et nous avons connu une croissance de 40 %. Heureusement, nous avons pu faire face à cette croissance car nous n'avons procédé à aucun licenciement. Nous n'aurions jamais pu le faire si nous avions dû embaucher un grand nombre de personnes.

"Si vous voulez que les dirigeants se préoccupent des avantages sociaux de leurs travailleurs de base et de première ligne, et qu'ils cherchent des moyens d'améliorer continuellement ces avantages, assurez-vous que tout le monde est sur la même longueur d'onde. "

Nos employés connaissaient l'état de l'économie en 2008. Ils avaient des amis et des membres de leur famille qui perdaient leur emploi. Ils savaient que je subissais une réduction de salaire et que tous ceux pour qui ils travaillaient en subissaient une aussi. Je pense que cela a contribué à leur faire comprendre que nous étions dans le même bateau.

Comment votre régime d'avantages sociaux se compare-t-il à celui du travailleur moyen ?

Paul : Tous les employés à temps plein de l'entreprise, y compris moi-même et nos cadres supérieurs, bénéficiaient exactement du même régime d'avantages sociaux. Si vous voulez que les dirigeants se soucient des avantages sociaux de leurs employés débutants et de première ligne, et qu'ils cherchent des moyens d'améliorer continuellement ces avantages, assurez-vous que tout le monde bénéficie du même plan.

L'empathie exige un niveau de communication ouvert. Comment avez-vous obtenu un retour d'information de la part du personnel de l'entreprise ?

Paul : Nous avons fait plusieurs choses. Les enquêtes auprès des employés, tout d'abord, qui présentent des avantages et des inconvénients. Mais nous voulions aussi entendre les gens de première main. Nous avons organisé des réunions annuelles avec des employés de tous les services et de tous les niveaux de l'entreprise, au cours desquelles nous leur avons posé des questions sur ce qu'ils pensaient de leur travail, de leur salaire, de leurs avantages, de ce qu'ils aimeraient voir amélioré, etc. Des questions ouvertes qui les encourageaient à faire des commentaires.

Nous avons constaté qu'il s'agissait d'une source précieuse d'informations sur le marché, souvent plus que ce qui était publié dans les journaux ou d'autres rapports. En écoutant nos employés, nous pouvions avoir une meilleure idée de ce que les autres entreprises proposaient.

Chaque année, nous produisions également des relevés individuels pour chaque employé, indiquant ce qu'il gagnait en salaires et en avantages sociaux. Beaucoup d'entreprises abordent ces questions de manière générale avec leurs employés, alors que nous les abordons de manière très spécifique. Nous voulions que les gens comprennent et apprécient leurs avantages.

Comment avez-vous connu la limite de ce que l'entreprise pouvait offrir à ses travailleurs en termes d'avantages et de rémunération ?

Paul : Notre approche générale de tout ce qui touche à l'entreprise était évolutive et non révolutionnaire. C'était en quelque sorte l'antithèse de la mentalité "aller vite et tout casser". Nous ne cherchions pas à changer tout le paradigme.

Cela s'applique également à la rémunération. Si vous payez 15 dollars de l'heure et que vous passez à 30 dollars d'un seul coup, quelle sera la prochaine étape de cette progression ? Il faut penser à la durabilité. Notre objectif était de développer l'entreprise de manière durable et de gagner de l'argent.

Comment avez-vous essayé d'améliorer la culture d'entreprise et l'environnement de travail ?

Paul : Dans toute usine de fabrication, et en fait sur tout lieu de travail, la sécurité est la priorité la plus importante. Lorsque je suis arrivé dans l'entreprise en 1994, nos résultats en matière de sécurité n'étaient pas excellents. C'est donc devenu une priorité. Nous sommes arrivés à un point où notre taux d'accidents était inférieur de moitié à la moyenne de notre secteur d'activité.

Nous avons également réalisé qu'il était logique, tant sur le plan moral que commercial, d'investir dans l'amélioration des conditions de travail. Par exemple, des études ont montré qu'il existe une température optimale pour une usine en termes de productivité des employés. Si une usine commence à avoir trop chaud, pour chaque degré supplémentaire au-dessus de ce niveau optimal, vous perdez en productivité parce que les employés sont moins à l'aise. C'est pourquoi nous avons investi dans un important système de climatisation en 2012. C'est l'une des choses que j'aurais aimé faire plus tôt.

La formation à la lutte contre la discrimination et les efforts en matière de diversité, d'équité et d'inclusion (DEI) ont connu un véritable essor ces dernières années. Était-ce quelque chose que vous faisiez ?

Paul : Oui. Tout le monde vient au travail chaque jour avec un panier de croyances. Nous avons tous des préjugés intégrés de différentes sortes. Il ne s'agit pas toujours de race, de sexe, de religion ou de nationalité. Il se peut qu'un manager ait des préjugés à l'égard des travailleurs diplômés, par exemple.

Comme toute chose, certains outils de formation à l'IED sont meilleurs que d'autres, et il est dommage que certains d'entre eux aient été politisés. Mais l'idée que les préjugés n'existent pas dans le monde et sur le lieu de travail est tout simplement stupide. Il est absolument nécessaire d'être proactif sur ces sujets.

Souhaitez-vous ajouter quelque chose à l'intention des autres chefs d'entreprise et des cadres qui pourraient être amenés à prendre des décisions concernant les salaires, les avantages sociaux et les ressources humaines ?

Paul : Toutes les entreprises sont différentes. Je ne peux pas rédiger une liste de recommandations spécifiques pour une autre entreprise. Mais j'aimerais qu'ils gardent à l'esprit que vous pouvez changer le niveau de rentabilité de votre entreprise en réfléchissant stratégiquement à la manière de retenir vos travailleurs. Beaucoup de gens ne l'ont pas vécu eux-mêmes et n'y croient donc pas. Mais je l'ai fait, alors je sais que ça marche.

Vous souhaitez approfondir les recherches, les idées et les stratégies relatives aux emplois de qualité ? Un excellent point de départ est le National Fund for Workforce Solutions (Fonds national pour les solutions de main-d'œuvre) Guide to Designing a Human-Centered Workplace (Guide pour la conception d'un lieu de travail centré sur l'humain). Il s'adresse plus particulièrement aux dirigeants, aux spécialistes des ressources humaines, aux responsables opérationnels et aux responsables de première ligne.

Comment de meilleurs avantages pour les salariés peuvent contribuer à la croissance d'une entreprise